Gouverner dans un monde fragmenté

2025 s'ouvre sur une reconfiguration brutale de l'ordre économique mondial. Non pas une crise temporaire, mais un basculement systémique. L'économie de blocs, longtemps théorique, devient tangible, instable, stratégique. Les entreprises évoluent désormais dans un capitalisme fractal, où chaque décision opérationnelle s'inscrit dans des logiques de puissance.

Les conseils d'administration ne peuvent plus se contenter d'un rôle de supervision financière ou de conformité. Ils deviennent des organes de stratégie globale : souveraineté industrielle, sécurité numérique, exposition monétaire, compétitivité réglementaire. Un nouvel agenda s'impose.

Un capitalisme fractal sous tension géopolitique

Le premier trimestre 2025 illustre cette nouvelle donne :

• Trump 2.0 : droits de douane à 145 % sur les produits chinois, licences export imposées même aux alliés
• Pékin : restriction des exports de métaux critiques (gallium, germanium)
• Cyberattaques sur les infrastructures civiles européennes
• Marchés : or à 3150 $/once, bourses à -3 à -5 %, dollar en perte d'attractivité
• Europe divisée : posture allemande vs appel français à la réciprocité

Les chaînes de valeur mondiales sont désormais soumises à des zones de concentration industrielle stratégique : semi-conducteurs (Taïwan, Corée), terres rares (Chine), cobalt (RDC), lithium (Amérique latine), batteries (Chine, Europe).

Six conséquences stratégiques pour les conseils et PDG

1. Repenser l'exposition géographique des actifs
   Cartographier les actifs selon le risque politique, la souveraineté réglementaire, la stabilité juridique. Construire une matrice rentabilité / stabilité géopolitique.
2. Cybersécurité = actif stratégique
   Le budget cyber n'est plus une charge mais une assurance opérationnelle, un levier de valorisation, un argument face aux assureurs et investisseurs.
3. Intégrer les fluctuations monétaires dans la gouvernance financière
   Diversifier les devises de référence, les lieux de financement, les sièges fiscaux.
4. Identifier les futurs standards industriels "OTAN-compatibles"
   Un OTAN industriel informel se dessine. Les conformités accrues en cyber, traçabilité et compliance deviennent des prérequis.
5. Anticiper les recompositions actionnariales
   Surveiller les fonds activistes, préparer des "narratifs de résilience" face aux pressions externes.
6. Adapter la stratégie RH à la carte du talent mondial
   Restriction des flux d'étudiants chinois aux USA, tensions sur les visas tech : identifier les nouveaux hubs de formation et de recrutement.

Le Maroc possède une ressource unique que peu de nations peuvent revendiquer : une diaspora qualifiée, influente et profondément attachée à son pays d'origine. Présente aux quatre coins du monde, cette élite marocaine, forte de son expérience internationale et de son réseau, représente un levier puissant pour accélérer le développement économique et renforcer la gouvernance des entreprises et institutions marocaines.

Si les transferts de fonds dépassent les 100 milliards de dirhams par an, la véritable valeur de cette diaspora réside ailleurs. Son savoir-faire, son capital relationnel et son indépendance stratégique en font un actif sous-exploité qui pourrait jouer un rôle déterminant dans la transformation du pays.

Une diaspora à haut potentiel

Les Marocains résidant à l'étranger occupent aujourd'hui des postes clés dans la finance, l'industrie, la technologie et la gouvernance d'entreprise. Présents dans les grandes places économiques mondiales — New York, Londres, Paris, Dubaï — ils participent activement aux dynamiques stratégiques de demain.

Trois éléments font de cette diaspora un levier unique :

• Une expertise internationale acquise au sein d'institutions et d'entreprises de premier plan
• Un réseau et une influence globale permettant d'ouvrir des opportunités de partenariats et d'investissement
• Une approche stratégique et indépendante de la gouvernance alignée avec les standards internationaux

Une contribution essentielle à la gouvernance des entreprises

L'amélioration de la gouvernance des entreprises marocaines est une nécessité pour assurer leur compétitivité et leur résilience. La diaspora marocaine peut jouer un rôle clé dans cette transformation en intégrant davantage les conseils d'administration et les instances stratégiques.

Quatre axes sont à considérer :

• Apporter une vision internationale aux conseils d'administration et aux comités stratégiques
• Renforcer la culture de la performance et de l'innovation au sein des entreprises marocaines
• Faciliter l'attraction d'investissements étrangers grâce à un réseau international et une crédibilité accrue
• Renforcer la transparence et la confiance dans la gouvernance des entreprises familiales et des groupes nationaux

Un cadre à structurer pour maximiser l'impact

Dans son discours du 6 novembre 2024, Sa Majesté le Roi Mohammed VI a souligné la nécessité d'organiser et de structurer la contribution des Marocains du monde. Trois actions concrètes peuvent être mises en place :

1. Faciliter l'accès aux instances de gouvernance en créant un cadre institutionnel permettant aux talents marocains à l'international d'intégrer les conseils d'administration et les instances stratégiques du pays
2. Valoriser et connecter les compétences marocaines du monde via des plateformes dédiées à la mise en relation avec les entreprises et institutions marocaines
3. Intégrer activement la diaspora dans l'écosystème d'innovation et d'investissement en encourageant les Marocains du monde à investir et à s'engager dans des projets structurants

Manbit Al Aḥrar : une initiative dans la continuité de notre engagement

Dans cette dynamique, nous avons lancé Manbit Al Aḥrār, un réseau dédié aux dirigeants marocains de la diaspora souhaitant jouer un rôle actif dans la transformation économique et institutionnelle du pays.

Cette initiative s'inscrit dans la continuité de notre travail chez Alides, où nous avons depuis des années constitué un vivier des nombreux talents marocains du monde alimentant les entreprises et institutions du pays. Notre objectif est d'accélérer cette dynamique en structurant un espace de connexion, d'échange et d'opportunités.

Dans un monde de plus en plus volatile, où les dirigeants jonglent entre transformations numériques, tensions RH, injonctions à la performance et attentes sociétales, une compétence paraît désuète mais reste pourtant décisive : savoir formuler et hiérarchiser ses objectifs.

À quoi consacre-t-on ses journées ? Qu'est-ce qui relève de l'urgent mais anecdotique — et qu'est-ce qui relève du fondamental, du structurant, du stratégique ? Trop souvent, les dirigeants confondent activité et impact, remplissent leurs agendas de réunions ou de dossiers sans lien clair avec les objectifs les plus décisifs de leur mission.

La Bible du Manager de Harvard Business Review propose une grille simple mais puissante : distinguer trois niveaux d'objectifs — essentiels, d'appui, d'agrément — et organiser son action en conséquence.

Décryptage : l'art de hiérarchiser pour décider

Objectifs "essentiels" : le cœur stratégique

Ce sont les objectifs qui, s'ils ne sont pas atteints, remettent en cause la viabilité ou la compétitivité d'une organisation. Pour un CEO, cela peut être : rétablir la rentabilité sous 12 mois, réussir une fusion sans perdre les talents clés, sécuriser un financement vital, maintenir une position de leader sur un marché prioritaire.

Ils sont peu nombreux, mais doivent structurer l'agenda du dirigeant, sa disponibilité mentale, ses arbitrages.

Objectifs "d'appui" : la capacité à réussir demain

Ces objectifs n'ont pas d'impact immédiat, mais préparent les conditions de l'exécution stratégique. Former ses équipes, renforcer l'engagement managérial, faire évoluer les outils, structurer une filière de succession : autant de leviers souvent négligés mais déterminants dans la durée.

Les leaders qui réussissent savent investir du temps dans ces chantiers "non urgents mais importants" — là où, justement, se joue la capacité à croître sans s'épuiser.

Objectifs "d'agrément" : attention à l'illusion du confort

Ce sont les "nice to have". Améliorer l'ergonomie d'un outil interne, organiser un séminaire plus convivial, revoir le design du rapport annuel. Ces objectifs peuvent améliorer le quotidien, mais n'ont pas d'effet direct sur les résultats ni sur la transformation.

Le danger n'est pas tant de les ignorer que d'en faire une priorité, au détriment du reste.

Implications pour les dirigeants : réapprendre à dire non

Dans un monde saturé d'interruptions et d'injonctions, le risque est grand de consacrer ses journées à ce qui est "urgent pour les autres" — et de négliger l'essentiel pour l'organisation.

Voici quelques leviers d'action concrets :

Faire le tri

Prenez une semaine de votre agenda et relisez-la à l'aune des trois niveaux d'objectifs. Quelle proportion de vos actions sert l'essentiel ? L'appui ? L'agrément ? La lucidité commence par ce diagnostic simple.

Redonner du sens aux entretiens d'objectifs

Que ce soit avec vos N-1 ou votre board, sortez des logiques administratives. Utilisez cette grille pour poser des questions puissantes : "Quels sont, dans tes missions, les objectifs sans lesquels l'organisation échouerait ?" "Qu'est-ce qui est important mais pourrait être remis à plus tard ?"

Organiser son agenda autour de l'essentiel

Ce que vous jugez prioritaire doit apparaître… dans votre emploi du temps. Si l'un de vos objectifs essentiels est de renforcer votre équipe de direction, combien d'heures y consacrez-vous chaque semaine ? Trop souvent, les priorités affichées ne trouvent aucun écho dans la réalité de l'agenda.

Apprendre à dire non — y compris au PDG

Savoir dire "non" à un projet flatteur, mais qui ne sert aucun objectif essentiel, est une compétence politique rare. Elle distingue les exécutants loyaux des dirigeants responsables.

La rémunération des dirigeants exécutifs est un sujet central dans la gouvernance d'entreprise. Elle ne se limite pas à une simple rétribution, mais constitue un levier de motivation, d'alignement des intérêts entre actionnaires et management, et de performance globale. Une rémunération bien conçue renforce l'engagement du dirigeant, favorise une gestion équilibrée et contribue à la stabilité et la croissance de l'entreprise.

Contrairement à la culture anglo-saxonne, où la transparence sur la rémunération des dirigeants est largement acceptée, en France et dans de nombreux autres pays, la question est souvent sensible. Les différentes parties prenantes, notamment les actionnaires, doivent s'assurer que la rémunération est alignée sur les objectifs stratégiques et la création de valeur.

Les trois composantes principales de la rémunération des dirigeants

1. La rémunération fixe

La part fixe de la rémunération reflète les compétences, l'expérience, la responsabilité et les risques assumés par le dirigeant. Elle est souvent accompagnée d'avantages en nature tels que : véhicule de fonction, logement de fonction, assurance prévoyance et retraite complémentaire, couverture en responsabilité civile professionnelle.

Il est recommandé de réaliser une évaluation régulière de cette rémunération fixe afin de s'assurer qu'elle reste cohérente avec les pratiques du marché et l'évolution de l'entreprise.

2. La part variable

Le salaire variable est conçu pour récompenser la performance et aligner les intérêts du dirigeant sur ceux de l'entreprise. Il repose sur des objectifs précis et mesurables, définis par l'organe de gouvernance. Ces objectifs peuvent inclure :

• Critères quantitatifs : chiffre d'affaires, EBITDA, marges, croissance des revenus
• Critères qualitatifs : satisfaction client, leadership, innovation, responsabilité sociétale

Une répartition courante entre fixe et variable est de 70 % fixe et 30 % variable, garantissant à la fois stabilité et motivation.

3. Les mécanismes d'intéressement et d'actionnariat

Les dispositifs d'intéressement à long terme visent à récompenser la création de valeur durable et à renforcer l'engagement du dirigeant. Parmi les outils utilisés :

• Actions gratuites ou actions de performance : le dirigeant devient actionnaire sous certaines conditions
• Actions de préférence : droits spécifiques sur dividendes ou votes
• Bons de souscription d'actions (BSA) : incitation à long terme basée sur la croissance de la valeur de l'entreprise

Un bon équilibre entre ces différents éléments permet de créer un système incitatif qui attire et retient les meilleurs talents.

Pourquoi une approche structurée est essentielle ?

Une politique de rémunération mal conçue peut entraîner des problèmes de motivation, de gouvernance et de perception au sein de l'entreprise. Il est donc crucial de respecter plusieurs principes fondamentaux :

• Cohérence : la rémunération doit être alignée avec les objectifs stratégiques et les attentes des actionnaires
• Équité : la rémunération doit être perçue comme juste, avec une baisse possible en cas de contre-performance
• Transparence : les montants et critères doivent être communiqués au Conseil d'administration
• Alignement des intérêts : la rémunération doit encourager une création de valeur à long terme

Erreurs courantes et bonnes pratiques